22-set-2020

La divisione Laundry & Home Care sceglie il metodo Agile

Accelerare l’innovazione

Cross-functional team during a Sprint-session

In un’economia globale e connessa, le preferenze dei consumatori cambiano sempre più velocemente e diventano sempre più sofisticate. Per rimanere al passo, la business unit Laundry & Home Care di Henkel ha portato la metodologia Agile nel processo di innovazione per velocizzare lo sviluppo di nuovi prodotti e idee vincenti.

Occorre tempo prima che il concept di un nuovo prodotto o servizio diventi un prototipo, ancora di più prima che sia pronto ad essere lanciato sul mercato. Succede ad esempio che il team di marketing identifichi un bisogno della clientela attraverso un’indagine di mercato, metta a fuoco un concept e rilasci un brief. A questo punto, un team interfunzionale comincia lo sviluppo vero e proprio del prodotto, che dovrà superare molti passaggi e tutti i necessari test per essere introdotto in uno o più paesi.

In un mondo che viaggia sempre più velocemente, è indispensabile che il team interfunzionale intervenga nel processo sin dall’inizio, lavorando al problema da risolvere e alle possibili soluzioni. L’interazione costante con i clienti e i consumatori permette di aggiustare il tiro e valutare tutti i cambiamenti da apportare affinché il prodotto finale soddisfi al meglio le esigenze di chi dovrà usarlo. “Conosciamo bene i nostri clienti in tutto il mondo e adottiamo questa strategia da molto tempo. Il mercato però sta diventando sempre più complesso e segmentato, per cui servono prodotti e servizi altamente personalizzati. Per questo è importante lavorare con team interfunzionali e reagire in modo rapido alle nuove tendenze e ai cambiamenti delle abitudini di consumo, così da proporre innovazioni che siano idealmente in grado di anticipare l’evoluzione attesa”, ha spiegato Bruno Piacenza, Executive Vice President di Laundry & Home Care.

La divisione Laundry & Home Care ha quindi deciso di adottare l’approccio Agile nel processo di innovazione, che comprende tre fasi diverse: Design Thinking, Lean Start-up (o Google Garage) e, nella fase di implementazione, Scrum per supportare l’identificazione delle modalità migliori e più rapide per portare i prodotti sul mercato. Questi passaggi, che vengono gestiti e verificati attraverso riunioni settimanali dette Sprint, si possono ripetere tutte le volte che occorre, in base alla complessità del progetto.

Il metodo Agile

Design Thinking: I team interdisciplinari interagiscono con i consumatori per capire le loro esigenze, identificare il lavoro da svolgere e concentrarsi sulle possibili soluzioni. In questo modo, è possibile approfondire i veri bisogni del target e formulare proposte pertinenti e significative.

Lean Start-up:  L’approccio lean mira a testare e provare ripetutamente i prototipi e persino i pre-prototipi di ogni soluzione individuata in precedenza. Lo scopo è trovare la migliore alternativa possibile di concerto con i clienti e ottimizzarla prima di passare alle fasi di sviluppo.

SCRUM: Questo metodo di sviluppo, derivato dal settore IT, prevede la collaborazione del team attraverso brevi sessioni nell’arco di circa un mese, cercando il modo migliore di implementare la soluzione identificata e minimizzarne i rischi. Nello SCRUM, i ruoli delle persone sono fissi: lo SCRUM Master definisce il contesto, i Product owner stabiliscono i requisiti, gli Sviluppatori lavorano agli obiettivi sprint. Tutti condividono le informazioni durante i momenti quotidiani di aggiornamento e conducono un’analisi retrospettiva degli aspetti da migliorare nello sprint successivo.

Mattia De Dominicis, Responsabile R&D di Laundry & Home Care, ha coordinato l’introduzione del nuovo approccio e organizzato una serie di progetti pilota per testarlo. “Le sessioni pilota con i colleghi di diverse funzioni e aree di competenza sono state un’ottima fonte di ispirazione e hanno dato risultati molto promettenti”, ha commentato.

I tre compiti dei team pilota

A ogni team sono dati assegnati dei compiti specifici: un gruppo doveva studiare le tendenze attuali nel settore dei detergenti, un secondo doveva trovare soluzioni per ridurre la plastica delle confezioni e aumentarne la riciclabilità, il terzo doveva lavorare sui formati dei futuri detergenti.

Il contesto del progetto pilota, concepito per consentire e promuovere la collaborazione nello spirito Agile, era importante tanto quanto il contenuto:

  • nelle riunioni Sprint, i team dovevano mettere in discussione le precedenti ipotesi usando fonti esterne di ispirazione e il Design Thinking, sviluppare prototipi, testarli più volte con i clienti e solo alla fine scegliere la direzione migliore e lavorare a un piano di implementazione. Il tutto entro tre mesi.
  • Ogni team era composto da un minimo di cinque a un massimo di otto specialisti, con competenze diverse e provenienti da funzioni differenti: marketing, R&D, supply chain, acquisti. Maggiore era l’eterogeneità, migliore sarebbe stato il risultato.
  • I componenti dei team sono stati esonerati dalle loro normali attività per tutta la durata dei test, affinché potessero concentrarsi sul progetto e interagire con i colleghi quotidianamente, riunendosi nello stesso ufficio.
  • Ogni team era supportato da partner esterni con specifica esperienza sul metodo Agile e il Design Thinking.

Prima di iniziare, i team hanno approfondito il metodo Agile che sarebbe stato usato in seguito. A questa prima formazione sono seguite tre sessioni Sprint di brainstorming con il supporto di coach esterni.

Al primo Sprint hanno partecipato degli esperti di innovazione, sostenibilità e processi di riciclo, condividendo con i colleghi nuove prospettive sulle attività da affrontare. Nel secondo Sprint, alcuni professionisti Agile hanno offerto spunti di riflessione e suggerimenti sui modelli di progettazione e di business. Al termine di questa fase erano già pronti i prototipi da sottoporre, durante il terzo Sprint, a un gruppo di possibili futuri consumatori, ovvero studenti di una scuola superiore che hanno fornito un feedback diretto sulle idee presentate, dando un contributo significativo per il loro miglioramento.

Mohamed Eltonsy: “Lavorare in un team interfunzionale è stato molto divertente e produttivo. Condividere in modo attivo, lavorare in parallelo e vivere un’intensa esperienza di squadra ci ha aiutato a raggiungere i nostri obiettivi più velocemente di quanto avremmo fatto con le normali modalità di lavoro. La chiarezza sugli obiettivi e l’allineamento tempestivo con tutti i partecipanti è fondamentale. Sono orgoglioso di aver preso parte a questo interessante progetto Agile.”

Eduardo Celada: “Dal metodo Agile ho imparato l’importanza di un forte spirito di collaborazione all’interno del gruppo. Gli incontri frequenti per discutere le varie attività aiutano a comprendere più a fondo le diverse funzioni e come sviluppare insieme le soluzioni. La possibilità di creare e testare direttamente i prototipi ci ha permesso di avere un buon quadro delle esigenze dei clienti e concentrare le nostre risorse sulle tecnologie che servono davvero.”

Katja Gerhards: “Il Consumer Journey è stato particolarmente interessante per me. Abbiamo incontrato i clienti, interagito con i teenager che potrebbero usare i nostri prodotti in futuro e intervistato persone più mature che li utilizzano già oggi. Queste diverse prospettive ci hanno davvero aiutato a sviluppare i nostri concept, nonché a conoscere a fondo le motivazioni che spingono i nostri clienti all'acquisto.”